Por: Marcelo Manucci
www.estrategika.org
Profesor de la Maestría en Administración de Empresas, MBA
Pontificia Universidad Javeriana Cali

El diseño organizacional y la gestión de los sistemas humanos, desde su concepción en la Era Industrial, han tenido un principio mecanicista basado en la eficiencia de los procesos, pero aislados de la dinámica de su contexto. Este diseño autorreferencial, que generó el gran desarrollo de la industrialización, en este siglo XXI, en la actualidad está colapsando por tres factores: a) por los conflictos en su funcionamiento, b) por las dificultades en la capacidad de respuesta, y c) por la imposibilidad de sustentabilidad de los modelos de gestión.

En el primer caso, el diseño mecanicista es un diseño rígido que resulta conflictivo para la naturaleza de los sistemas humanos: abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica de las máquinas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos y esto genera profundos conflictos en el desempeño. En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente el diseño rígido de las máquinas no tiene capacidad de respuesta frente a velocidad de los cambios del entorno.

La rigidez autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño. Y por último: los modelos clásicos están pensados para “ganar o ganar”, no están pensados para “desarrollar las potencialidades” del sistema en todas sus dimensiones. Este principio de sometimiento define las decisiones y los movimientos que se focalizan en la exclusión de actores (del mercado o la comunidad) y la explotación de recursos del entorno en base a un beneficio exclusivo.

La brecha emocional de las organizaciones
En la actualidad, estos tres factores de colapso generan una profunda brecha de desempeño entre la volatilidad del mundo con su vorágine de cambios inéditos e imprevistos y la capacidad estructural de las organizaciones para responder y actuar en este contexto de transformación. Los modelos organizacionales colapsan por una “brecha emocional” que aparece como consecuencia de personas que trabajan bajo la presión de cumplir con los resultados de un proceso que no se corresponde con su dinámica de funcionamiento, que está fuera de contexto y que solo se focaliza en la apropiación y explotación de recursos. 

El costo de esta presión genera el colapso de la calidad emocional, lo cual también tiene consecuencias en bajos rendimientos en el desempeño y en la productividad. El resultado es un círculo vicioso de desesperación, stress y deterioro de las condiciones laborales que agranda la brecha emocional.

El costo de vivir “bajo amenazas” permanentemente genera un deterioro en la calidad de vida, en las relaciones y en el desempeño cotidiano de las personas. La sensación de vivir bajo amenazas genera un estado emocional en las personas que reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo (cálculo, lenguaje, memoria) y las funciones ejecutivas del cerebro (el tipo de pensamiento necesario para la resolución de problemas). En estos casos, el problema de rendimiento no está en las habilidades de las personas, sino en sus condiciones de vida laboral. 

Si bien la vulnerabilidad emocional no es producto de la globalización, lo que sí han generando estas décadas del nuevo siglo es la permanencia de la inestabilidad estructural en las condiciones de vida. El entorno de vida ha cambiado drásticamente y para muchas personas traumáticamente. Esto es lo que ha generado una percepción personal de vulnerabilidad e inercia frente a la sucesión de acontecimientos inéditos que vivimos. Vivimos cotidianamente en una posición defensiva sobre nuestro entorno de vida. A pesar de estar tan avanzados tecnológicamente, emocionalmente estamos tan vulnerables como en otras eras históricas. 

La mediocridad del desempeño
¿Por qué todos nuestros esfuerzos generan resultados contrarios? Porque hemos enfocado las características del contexto solo en su aspecto amenazante. Bajo esa perspectiva, la capacidad adaptativa está centrada en solamente sobrevivir. La mediocridad de las respuestas es la naturalización de la supervivencia y está relacionada con la inercia de los sistemas en un “modo automático” de vida.

Desde la dimensión de las organizaciones, el modelo clásico de gestión se transforma en un modelo mediocre cuando subsiste bajo una perspectiva excluyente de someter a los enemigos del territorio. Bajo la perspectiva de un contexto amenazante, los otros actores son enemigos. Por lo tanto, todos los movimientos están destinados a sobrevivir. El modelo clásico de gestión, no está focalizado en ampliar las posibilidades de crecimiento y desarrollo. El resultado es que todos nuestros esfuerzos están destinados a luchar para conquistar más territorios o refugiarnos en escalas menores de producción. 

Las organizaciones están centrando sus esfuerzos en aumentar la potencia, el tamaño y el poder para conquistar el territorio. Todas sus inversiones están concentradas en incrementar lo físico-estructural del sistema, aunque paradójicamente el punto de vulnerabilidad donde fracasa el desempeño del sistema es emocional. Las organizaciones invierten dinero, esfuerzos, tiempo y demás recursos para fortalecer la estructura física del sistema, cuando el punto de vulnerabilidad de su desempeño es la capacidad emocional para abordar el contexto. Por ello, los costos emocionales se transforman en una de las variables de mayor impacto laboral que aún siguen siendo subestimados o reducidos a problemas personales.

El capital emocional
La capacidad de respuesta de un grupo u organización, no depende solo de su potencial físico o tecnológico, por el contrario gran parte del desempeño depende de la capacidad emocional de las personas. Esto lleva a repensar una simetría de inversiones que pueda contemplar, además de las inversiones en recursos físicos, es necesario “invertir en emociones”. Este postulado implica generar condiciones en el clima emocional que posibilite sostener y ampliar la capacidad de respuesta del grupo o la organización frente a un contexto que amplía la brecha de inestabilidad e incertidumbre. Significa generar condiciones de desarrollo a las personas que integran el sistema productivo para brindarles un espacio con perspectivas de posibilidades. Aún cuando los integrantes de un grupo tengan habilidades técnicas desarrolladas, lo que garantiza su desempeño es la calidad emocional del sistema. 

A lo largo de la historia productiva, en las organizaciones siempre ha existido la preocupación por “el capital” que sostiene las actividades y el propósito corporativo. Si bien la preocupación ha sido la misma desde la Revolución Industrial, el concepto de capital ha tenido ramificaciones. Partiendo desde la preocupación permanente por el “Capital económico” o “el Capital Financiero”; hasta las nuevas concepciones de “Capital Intelectual” (a finales de la década del noventa), o en la actualidad con el desarrollo del concepto de “Capital social” como responsabilidad política de toda organización en su contexto de desarrollo. En todo este recorrido, la preocupación ausente, subestimada o solapada en todo este tiempo es la preocupación por lo emocional. En todos los sistemas humanos existe un capital emocional que define la dinámica del desempeño y generalmente queda olvidado, subestimado o sojuzgado frente a la preocupación y dedicación por las otras “versiones” del capital.

El capital emocional es la estructura de emociones y experiencias que definen tanto el contacto entre las personas, como la interpretación de los fenómenos de la realidad. El capital emocional es “el telón de fondo”, sobre el que se recortan los fenómenos de la realidad. Las emociones, definen “el color” de los hechos y le otorgan un signo a los acontecimientos. El sistema de creencias, que aborda la interpretación de los acontecimientos actúa conjuntamente con las emociones para generar experiencias subjetivas sobre los acontecimientos. 

En este juego de respuestas adaptativas a las condiciones del contexto, las personas están condicionadas por la relación entre las potencialidades de desarrollo de los espacios productivos donde participan y el bienestar personal que generan estas actividades. El capital emocional surge del encuentro de estas dos dimensiones de desarrollo. En el caso específico de las organizaciones, la subestimación de lo emocional siempre ha estado condicionada por la sobreestimación de lo productivo como sinónimo de lo rentable. El factor de crisis emocional en las organizaciones está centrado en que se considera “lo productivo” ligado solo a los resultados operativos, subestimando otros procesos de creación y materialización, donde se ponen en juego de ideas, diseños y recursos.

Todas las organizaciones tienen emociones, esto es una cualidad intrínseca de los grupos humanos. Pero, lo que las organizaciones no han podido desarrollar hasta el momento es un abordaje estratégico de las emociones que les permita generar una capacidad de respuesta adecuada de las personas y los equipos frente al contexto que están transitando. 

Generar nuevas condiciones de vida
Un proceso de transformación tiene como objetivo generar nuevas condiciones de vida en el sistema para no caer en soluciones estereotipadas sintomáticas. Esto significa, diseñar alternativas de organización estructural que le permita trascender un destino fijo y unívoco. Trabajar para generar nuevas condiciones de vida implica salir de las certezas para gestionar posibilidades de desarrollo. Las certezas son una condena a la enfermedad porque lleva a la rigidez de las reglas de vida en el sistema. Esta situación genera parálisis, estancamiento, retroceso, ansiedad y temores. Por este motivo, la rigidez en los patrones de vida es una resistencia al proceso natural de cambio o transformación.

Los sistemas humanos no enferman por ataques exteriores, sino por la dificultad o la imposibilidad para procesar las perturbaciones externas. Por lo tanto, abrir el sistema a nuevas condiciones de vida, implica sacarlo de la inercia, ponerlo en movimiento para mantener una “participación activa” con el entorno. La participación no es lo mismo que la “naturalización” de los hechos. En este último caso, hay una justificación pasiva de los acontecimientos y de las causalidades. La participación lleva a explorar permanentemente nuevas posibilidades de desarrollo. Este es el principio fundamental de la creación de nuevas condiciones de vida. De esta manera, un sistema humano (en cualquier escala) puede transformar su destino como una trama de posibilidades, o acotarlo a una línea recta con un rumbo único y determinista.

El desafío es mantener al sistema en un estado de movimiento y creatividad. Si el sistema está muy tenso, el riesgo es la respuesta estereotipada o compulsiva. Si está muy relajado e indiferente, el riesgo es la falta de respuestas adecuadas: la inoperancia. Ambos estados extremos tienen consecuencias en: los vínculos (la integración de las personas en su contexto grupal); en el desempeño (los resultados de su actividad); y en su impacto en el contexto mayor (en la proyección de sus acciones en otros sistemas). 

Para avanzar en el abordaje de estas experiencias hay tres puntos importantes:

A. LIMPIEZA QUÍMICA: cuidar el impacto de las emociones. El clima emocional de un sistema es uno de los factores más importantes de desempeño de las personas en ese sistema. En muchos sistemas sociales (de diferente escala y propósito), las relaciones están enmarcadas bajo la presión de determinadas relaciones forzadas.

B. LIMPIEZA CONCEPTUAL: mantener claridad de criterios y objetivos. Gran parte de la vida de un sistema solo responde a un modo de vida automático, a una rutina naturalizada; o bien en el caso de las organizaciones sólo cumplen con un conjunto de instrucciones, pero son inconsistentes con la dinámica del contexto, están desfasados de la realidad.

C. LIMPIEZA DE PROCESOS: articular las actividades con objetivos claros. Gran parte de las tareas cotidianas están fragmentadas y no responden a objetivos trascendentes. En el caso de los grupos o las organizaciones, las personas se pierden en un conjunto de instrucciones sin sentido que en algún momento afectan el desempeño. 

Siguiendo la secuencia de emociones, química e impacto en las relaciones, podemos trazar las de intervenciones en tres dimensiones: a) en el lenguaje: que define el contenido compartido realidades entrelazadas; b) en los espacios compartidos: que definen los contenedores de las experiencias y c) en las relaciones: que enmarcan el contexto que da sentido a los acontecimientos cotidianos.

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